La
mayoría de los libros que todos leemos nos dicen qué es lo que hay que
hacer para que los empleados se agrupen en proyectos y lleguen a formar
un ‘high performance team'. Sin embargo, no abundan aquellos textos que,
en base a experiencias, estimulen al lector con un ‘case' (caso
testigo) breve que despierte la atención y provoque una reflexión
generadora de algún tipo de cambio. Y todos sabemos que de la
comparación y las polaridades, también se aprende. Es por eso que, desde
mi experiencia como Coach y facilitador, me despego de mi visión
positiva por un momento y les propongo lean con atención estos seis
puntos y reflexionen en cuanto a la medida en la que ustedes ‘cumplen al
pie de la letra esto que no hay que hacer', para luego tomar
las acciones correctivas que crean necesarias. Cada uno de los seis
puntos, como sus consecuencias, los he observado personalmente y he sido
testigo del daño profundo que generan en el tejido organizacional, la
confianza y los vínculos, aunque no siempre sea visible a corto plazo.
No son los únicos puntos de observación, pero sirven para iniciar la
reflexión.
1.
Asigne tareas, responsabilidad o proyectos y no se moleste luego en
dedicar un tiempo para agradecer, analizar y dar feedback a la gente,
sus reportes o trabajos entregados…
Hágalo. Y sabe lo que la gente dirá por lo bajo?
“¿Qué
sentido tiene dedicarle tiempo a este trabajo si nunca lo ve?” “Nunca
termino sabiendo si lo que le hice le gustó o cumplió sus expectativas”
“No tuve tiempo de explicarle por qué puse lo que puse; sólo se lo pude
comentar en cinco minutos mientras salía” “la próxima vez ya sé hasta
qué punto comprometerme con el equipo”
2.
Haga el lanzamiento formal del proyecto juntando y mezclando, en una
sala de reuniones u oficina, tanto a quienes tendrán una importante
responsabilidad en el proyecto como a los típicos colaboradores que
siempre están…
Hágalo. Y sabe lo que pasará?
Por
un lado faltará gente clave en el proyecto, es decir, aquellos que no
fueron contactados oportunamente para estar en esa reunión porque fue
todo improvisado o a las apuradas; por otro lado, habrá gente que
sentirá que pierde el tiempo, que no tiene nada por brindar y que sólo
está ‘asistiendo' al lanzamiento de otro proyecto destinado a quedar a
la deriva.
3.
No se asegure de que todos entiendan bien qué es lo que tienen que
hacer y, sobre todo, deje librado al azar, la razón por la cual (el ‘por
qué') sería bueno que lo hicieran…
Hágalo. Y sabe qué clase de resultado conseguirá?
En
la reunión donde se presenten las propuestas se sentirá en el aire que
todo lo presentado no termina de alinearse con lo que quiere el Gerente.
Se empezará a vislumbrar un malentendido en cuanto al alcance del
proyecto. En el afán de comenzar a cuidar la propia silueta, la gente
comenzará a disparar a mansalva, hiriendo verbalmente a otros y tratando
de quedar lo mejor parado posible.
4.
Aunque usted sepa bien claro qué es lo que quiere, no lo exprese
abiertamente, cállese y deje que el grupo infiera, interprete y deduzca
lo que usted como Gerente piensa y pretende de ese proyecto…
Hágalo. Y sabe cuántos tipos de presunciones harán?
Podría
contar si quisiera, una a una, las distintas interpretaciones que hará
cada persona, las cuales tendrán obviamente un sesgo importante hacia el
área en la cual cada uno se desempeñe. Verá gente que tratará de hacer
preguntas para dilucidar, de alguna manera, lo que usted quería lograr
cuando los convocó y hasta por qué lo hizo.
5.
Insinúe (o deje entrever) que el anteproyecto, charter o prototipo del
grupo nunca será tan bueno como usted lo hubiera hecho personalmente…
Sabe qué nivel de compromiso alcanzará?
Muy
bajo; será compromiso sólo hacia sí mismos. Comenzará un proceso de
‘rotación espiritual', donde el foco sale del proyecto y se instala en
la necesidad de cuidarse, de no arriesgarse y de hacer las cosas lo más
parecidas a lo que el Gerente quiere.
6.
Cambie las prioridades y los equipos de un momento a otro; despida en
el ínterin a algún referente de los equipos del proyecto o desentiéndase
del avance del proyecto…
Sabe que tipo de sensación estará creando en su equipo?
Incertidumbre.
Conciencia de falta de planificación. Riesgo de ‘el próximo soy yo'.
Sensación de que nada es tan estratégico ni importante como parece.
Se reflejó en alguno de ellos? Tranquilo, a todos nos puede pasar. Pero sería bueno que considere hacer algo al respecto.
En
la siguiente entrega comentaré distintos ‘antídotos' a estas seis
‘infecciones' que suceden o se reiteran sin distinción, en Pymes o
multinacionales. Les comentaré cómo hacen aquellos gerentes o líderes
que, a través del ejemplo, crean continuamente un entorno inspirador que
da sentido a la tarea de sus colaboradores, influyendo así en sus
resultados.
Trabajaré
con ‘casos virtuales' que pertenecen a la realidad de las
organizaciones pero, sin embargo, no describen a ninguna en particular.
La idea es permitirles ingresar anónimamente y en forma express a
aquello que pasa puertas adentro de las empresas y va construyendo,
rápida o lentamente, su cultura.
Alejandro
Delobelle actualmente se desempeña como Director General de Zensitive,
empresa que combina el turismo con la capacitación, es decir, la
fascinación de viajar y conocer nuevos lugares con el coraje de cambiar y
liberar el maximo potencial individual. Ha sido durante 5 años Gerente
de Estrategia y Desarrollo de Recursos Humanos para AGA / Linde Gas
Therapeutics, con responsabilidad directa en Colombia, Venezuela,
Ecuador, Perú, Chile, Uruguay y Argentina. Allí entrenó, tanto a la
fuerza de ventas como a distintas áreas y equipos en temas de liderazgo,
habilidades gerenciales, trabajo en equipo, valores, cambio y
performance.
Como
Tutor y entrenador de la fuerza de ventas de SmithKline Beecham, (GSK)
desarrolló personas, herramientas de comunicación y programas de
Incentivo para Argentina. Trabaja como Consultor independiente y Coach
de ejecutivos y profesionales en pymes y grandes empresas, especialmente
en el área de calidad de servicio y manejo de las experiencias con
Clientes.
Alejandro DelobelleTutor y entrenador en el área de ventas, Consultor independiente y Coach de ejecutivos y profesionales en pymes y grandes empresas especialmente en el área de calidad de servicio y manejo de las experiencias con Clientes.
